【编者按】 本刊在2004年2期刊登了《咨询不等于策划》一文，对普及管理咨询提升企业经营管理水平起到一定作用，今天再刊登西部经济开发研究院专家顾问的文章，供广大企业家参考。
 
        近年来，随着企业的不断发展壮大，企业的管理行为日趋复杂，越来越多的企业开始认识到“外脑”的重要性，并开始聘请管理咨询公司。但是，应该看到，我国企 业在聘请管理咨询公司，对管理咨询并没有十分清晰地认识，对管理咨询的角色缺乏理性地把握。在此，笔者结合多年的管理咨询实践，就管理咨询的角色进行探 讨，帮助企业认识管理咨询、了解管理咨询、运用管理咨询。

        什么是管理咨询？
        管理咨询是具有丰富的管理知识和实践经验的人员从事的一项智力服务，即咨询顾问根据企业的经营管理状况，在调查分析的基础上，帮助客户找出存在的问题及其产生的原因，做出中肯地评价，提出切实可行的改善方案并指导实施的智力服务过程。
管理咨询是一种顾问服务，咨询公司和咨询人员并不去操纵企业，也不是代替企业管理者作出决策，而是以正确的方法在适当的时间、向合适的人提出合理的建议。它是一种独立服务，包括技术独立、立场独立、财务独立、行政独立和感情独立。

        管理咨询的价值如何体现
         1．促进客户思考
        对于绝大数企业而言，请咨询公司都是一次奢侈的消费。因此，一般而言，愿意并能够与咨询公司合作的企业都是相对发展较好、具备一定管理水平的公司。但是， 由于客户的精力受企业日常事务的局限，总是忙于眼前比较紧迫的事情，而往往会忽略对重要事情的思考。咨询顾问的作用之一就是要促使客户跳出事外，系统地思 考企业所面临的问题，从而使企业能够长久、稳定地做正确的事情。
        2．传递管理思想
        很多咨询公司都强调能向客户提供什么样的解决方案，这似乎也是咨询公司的使命。但实际上，提供满意的解决方案是咨询过程中最自然而然的事情。其实，世界上 从来就不欠缺“解决方案”。任何问题都能找到某种解决的方法（“无解”也算一种）；欠缺的往往是对问题的清晰界定，即明确“解决”什么问题，理解问题本身 的处境以及解决问题的意义 。如果很好的回答这些问题，运用一定的技术手段和工具，就是很好的“解决方案”。
        3．独立客观分析
        客户既指代公司，也指代特定部门和个人——董事会、某部门、员工……他们各自所拥有的利益相对于企业整体而言是局部的，但缺一都无法代表整体；而组织本身就是各种利益的对立统一体，不同的个体对问题的理解难免本位或偏颇，这时客观的立场至关重要。
        管理咨询的四个认识误区
        从管理咨询的实践来看，企业对管理咨询的认识存在大四大误区：
        误区一：管理咨询应该包办一切
        在企业实施管理咨询的过程中，企业往往会要求咨询公司做一些合同以外的事情，甚至要求咨询公司做一些日常琐碎事情，不仅分散了咨询公司解决关键问题的精力，还在很大程度上影响了管理咨询的独立性，进而影响了管理咨询的效果。
究其原因，主要是企业的契约意识和合作意识比较薄弱。一方面，个别企业抱着一种“我出钱，你出力”的心态，把企业与咨询公司之间的关系可看成一种简单的买 卖关系，认为咨询顾问是企业的打工者，“我让你做什么，你就必须做什么”。另一方面，企业对咨询内容的理解不够深刻，对咨询的定位和如何正确运用管理咨询 缺乏经验。        
           误区二：管理咨询能够包治百病
        前些年，“点子”、“策划大师”之所以能风行一时，主要是由于企业迷信“一个点子可以救活企业”的神话，许多企业在聘请管理咨询公司时，幻想可以一劳永 逸，一次性解决企业的所有问题。企业管理出现问题以后，企业管理者急于扭转不利局面的心情是可以理解的，但往往是这种急迫的心情和对管理咨询盲目崇拜的赌 博心态，使得企业认为管理咨询公司的方案永远都是对的，甚至不加思考地照单全收，不加研究地强行实施，结果适得其反。
        误区三：管理咨询必须立刻见效
        在实践中，很多企业对管理咨询效果的评价缺乏理性认识，他们往往希望管理咨询公司进来以后能够立刻解决公司的问题，有的企业甚至希望通过管理咨询可以立刻实现业务和利润的增长。
        实际上，企业管理是一个复杂的系统工程，每一个管理问题都与其他问题密切相关。企业的管理提升和战略转型是一个长期的过程，管理咨询同样是一个长期的过 程，咨询效果的体现往往具有一定的滞后性。真如西部经济开发研究院曹文润先生所说的那样，咨询好比指导种庄稼，只有在耕耘的每个过程中精耕细作，而且程序 到位，秋天收获的果实才可能是理想的。
        误区四   提交方案就是咨询结束
        很多企业认为聘请管理咨询公司就是为了购买文本方案，只要咨询公司把咨询方案提交给企业了，就认为咨询公司的任务完成了，就不需要管理咨询公司了。这往往 会造成企业在推行管理咨询方案时，由于对咨询方案的理解程度不够，对咨询方案实施的条件把握不够充分，使得咨询方案难以推行，甚至会带来负面的影响。
       诚然，管理咨询的成果首先表现为书面形式的咨询方案，但提交书面咨询方案只是咨询过程中的一个重要节点，而不是终点。管理咨询的成果需要进一步表现为咨询人员在书面形式基础上所进行的辅助实施、内部培训等具体工作及整个过程。
正确认识管理咨询的三个不等式
        咨询≠策划
        直到现在，仍有不少企业把管理咨询和流星般陨落的“点子公司”联系在一起，认为咨询就是策划。实际上，咨询与策划有着本质的不同。首先，咨询是专家的集体 行为，而策划更多的是个人行为。其次，咨询以专业性、科学性为依托，而策划以灵感和创意见长。咨询更多的是帮助企业进行持久的强身健体，而策划更多是通过 一鸣惊人的方法打动客户并从中获利。最后，咨询具有稳定性和长期性，而策划则往往是一次性、一时性的活动。
        咨询师≠管理大师
        咨询师不是管理大师，咨询师不可能对所有的管理问题都十分精通，不可能穷尽企业管理的方方面面。咨询师的职责是从专业的角度出发为企业管 理提出系统性和方向性的建议，而具体的决策和管理主体还是企业本身。咨询师不是魔术师，不是企业要什么，咨询师就可以变出什么，也不是企业要什么，咨询师 就一定要给什么。咨询师应该学会拒绝，应该用理性的思维方法来引导客户，让客户自己判断企业究竟需要什么和不需要什么，而不是一味地迁就客户。事实上，什 么都做的结果往往是什么都做不好。
        咨询方案≠行动能力
        对企业来说，好的咨询方案只是万里长征走完了第一步，因为，无论多么好的咨询方案，其本身还远不是管理咨询的全部。如果没有与咨询方案相当的操作实力，也 就是行动能力，再好的咨询方案也只能是纸上谈兵，永远只能是理论上的价值，而不能变成企业现实的生产力，甚至比没有方案更糟糕。尤其对于绝大部分中国企业 来说，一个咨询项目能否产生预期的效果，与企业现有的管理基础和执行咨询方案的能力密切相关，而这两个方面又恰恰是中国企业的软肋。
       通过上述分析，可以看出，咨询是人，不是神；咨询是参谋，不是司令；咨询是教练，不是队员。因此，在管理咨询项目实施过程中，企业必须正确看待管理咨询的 角色，以开放的心态主动配合咨询公司的工作，向咨询顾问敞开心扉，把企业存在的问题和矛盾“全盘托出”。同时，更应从咨询师的沟通渠道、角色定位、问题切 入、思维方式等方面学习、模仿，从而提升企业自身的管理